獵頭職場：如何成長為企業(yè)的中高層？解決以下4個問題是必要條件！
必要條件1：管理者管理他人遇到的第一個問題是獲得他人的信任。
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基層管理者是管理員工，而中層管理者管理的是基層管理者。
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無論是基層還是中層管理者，硬權(quán)力都不足以驅(qū)動他人更好地發(fā)揮主觀能動性。
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必要條件2：系統(tǒng)性地解決問題是阻礙成為中層管理者的第二個問題。
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對于中層管理者來說，遇到問題不再是局限于解決單一的問題，而是要抽象和簡化問題，抓問題本質(zhì)，給出根本性的解決辦法。
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必要條件3：如何充分發(fā)揮基層管理者的作用是中層管理者需要思考的第三個問題。
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中層管理者不再像基層管理者那樣，讓團隊一刻也離不開。
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在團隊通用流程規(guī)范的制定上，小編主要根據(jù)多個項目遇到的共性問題，給小組長提出相應的要求，由他們來牽頭進行規(guī)范的制定、落地和持續(xù)完善。
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而在項目執(zhí)行上，小編更多授權(quán)研發(fā)代表，執(zhí)行研發(fā)過程中的關鍵事項，比如需求評審與導入，任務分解與排期，各子任務的實施推進，提測規(guī)定動作的執(zhí)行等；
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而小編更多關注關鍵進度的達成，棘手問題的資源協(xié)調(diào)，與上下游團隊的協(xié)作機制，或者提供技術意見等。
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其他時間，小編主要花在了挖掘、規(guī)劃下一階段的重點工作上。
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比如現(xiàn)在，團隊重心放在2個項目的迭代上，而小編更多是和產(chǎn)品市場團隊溝通，了解一線客戶需求和市場動態(tài)，思考下一階段應當重點投入的項目或能力建設內(nèi)容。
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必要條件4：做好多個團隊的目標統(tǒng)一以及資源和利益的平衡是中層管理者需要解決的第4個問題。
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去年的某個重點toB項目，平臺與設備耦合比較深。
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在解決某個問題時，發(fā)現(xiàn)無論是設備側(cè)修改，還是平臺側(cè)修改，都能搞定。
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如果設備側(cè)修改，牽扯到試產(chǎn)、眾多設備的批量升級，風險和成本均高于在平臺側(cè)修改。
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在按時保質(zhì)交付該項目的統(tǒng)一目標牽引下，小編說服了平臺側(cè)執(zhí)行修改。
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當然，對應的績效評價上，也對平臺側(cè)做了一定的傾斜。
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基層管理者走向中層管理者，首先在意識上要清楚：
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中層管理者是一個承上啟下的角色——連接高層管理與一線執(zhí)行團隊，確保企業(yè)目標的達成。
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其次，要提前積累應對以下3個挑戰(zhàn)的經(jīng)驗和方法：
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1）系統(tǒng)性地解決問題；
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2）充分發(fā)揮基層管理者的作用；
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3）統(tǒng)一多個團隊的目標，平衡團隊間的資源和利益。
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