對職工的辦理，咱們常常聽到的一句話即是：“我對他們都是天公地道?！边@句話聽起來好像較為公正、公正，實(shí)際上根本就既不公正，也不公正。因?yàn)橐粋€(gè)公司的職工數(shù)多則上萬，少則幾位，無論上萬仍是幾位，他們互相、彼此之間并非“一個(gè)模子”制造出來的，因此有許多區(qū)別。
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資深獵頭就有形的方面來說，他們性別不相同、身高不相同、膚色不相同、說話速度與聲調(diào)不相同等，就無形的區(qū)別來說，家庭與教養(yǎng)、生長進(jìn)程、價(jià)值取向、教育程度、反響速度、特性敏感度、事物認(rèn)知、乃至行動導(dǎo)向等均不相同，咱們怎么故“天公地道”方法來領(lǐng)導(dǎo)他們、辦理他們？因此任何安排內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者，或任何公司內(nèi)的辦理者均應(yīng)對單個(gè)職工的辦理不行天公地道，而要因單個(gè)的區(qū)別，以不相同和辦理方法與辦理竅門施以辦理。比方不相同性別或不相同教育程度的職工，當(dāng)相同的績效，或相同的過錯(cuò)發(fā)生后，咱們應(yīng)該用相同的方法處理嗎？獵頭的答案也許是不是定的。因?yàn)榕藢Ψ请y的接受度一般與男性有別；受教育程度較高的職工在交流方法及竅門上與受教育程度較低的職工亦不相同。再以體質(zhì)來說，一個(gè)體質(zhì)強(qiáng)壯的職工與體質(zhì)較弱的職工，咱們能夠請求他們做相同需求體力作業(yè)的量化效果嗎？為了評論這一對領(lǐng)導(dǎo)者與辦理者適當(dāng)主要的辦理理念，特提出如下定見：
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準(zhǔn)則一元化與辦理區(qū)別化咱們所謂“辦理職工天公地道”是從準(zhǔn)則面來看。法令面前人人平等，而公司內(nèi)的有關(guān)準(zhǔn)則即是公司的法令，這是一個(gè)公司在辦理上應(yīng)有的辦理東西。任何公司在論及辦理時(shí)，都有必要了解，辦理是通過人建立辦理東西（準(zhǔn)則），由這些東西來辦理職工，而不是由人來辦理人，這也是所謂法治，而非人治；假如人治，人有心情的凹凸、價(jià)值判別的區(qū)別、人際關(guān)系的良否，以及乃至自己利益的不相同，都會影響到對職工辦理時(shí)所下的決議及處理方法。為防止因辦理者自身的這些區(qū)別，所以用準(zhǔn)則加以標(biāo)準(zhǔn)，期望能以準(zhǔn)則的一元化，消除、或許下降辦理者在辦理決策或竅門的區(qū)別?？墒?，準(zhǔn)則雖有其一致性與一元性，但在運(yùn)用這些準(zhǔn)則辦理職工時(shí)，則因職工自己的區(qū)別而運(yùn)用不相同的方法或竅門處理有關(guān)疑問。比如對獵頭來說，有的期望公諸于別人，有的期望上級主管的私下鼓勵(lì)；就處置來說，有的輕輕一句非難的話，職工就已羞愧難當(dāng)，乃至淚如泉涌；有的即使正顏厲色，職工卻安之若素，毫無悔意。就辦理者應(yīng)盡其該盡之教導(dǎo)職責(zé)而言，有的職工簡略告知，即能從中領(lǐng)會，順暢履行；有的則有必要巨細(xì)無遺告知明白，外加千叮嚀、萬吩咐，再輔之以以身作則的督導(dǎo)。
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談到職工的區(qū)別辦理，咱們不能不談到辦理上非常主要的辦理理念，那即是彈性辦理與破例辦理。心理學(xué)家波諾瑪說得好：“一個(gè)沒有彈性的辦理者，能夠說即是最沒有效率的辦理者”。這兩個(gè)辦理理念原來是在評論公司內(nèi)因?qū)蛹壊幌嗤?，而處理有關(guān)業(yè)務(wù)時(shí)運(yùn)用彈性與破例辦理的不相同權(quán)責(zé)。簡而言之，層次較低的主管一般辦理均以準(zhǔn)則之標(biāo)準(zhǔn)處理，常常性以標(biāo)準(zhǔn)為導(dǎo)向；層次高者處理辦理業(yè)務(wù)及下決策時(shí)并不用定以準(zhǔn)則為基準(zhǔn)，而以其智能、經(jīng)歷、才能做判別，是不是對準(zhǔn)則的適用性進(jìn)行取舍，必要時(shí)可“舍準(zhǔn)則”而“就真理”。就職工區(qū)別辦理而言，獵頭認(rèn)為這種彈性與破例辦理亦可根據(jù)下述幾個(gè)原則引用：
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1、應(yīng)以公司利益為起點(diǎn)：這種區(qū)別化辦理或處理職工有關(guān)疑問時(shí)，其開始及終究意圖是以公司利益為起點(diǎn)，既不是為了保護(hù)主管對職工的影響力而做好人，亦不是為了自己利益而放任不論。
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2、應(yīng)具說服力：不論層級凹凸，或因職工之區(qū)別進(jìn)行辦理或處理，有必要具有充沛說服力，不然難以服眾。當(dāng)其它職工因不服，或面臨上級領(lǐng)導(dǎo)的問詢時(shí)，咱們能夠有充沛理由加以辯解或解釋。
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3、必需先考慮公司準(zhǔn)則的適用性：在進(jìn)行區(qū)別辦理之初，先考慮準(zhǔn)則的適用性，不行在考量準(zhǔn)則適用之前，另創(chuàng)“私家條款”；只要在了解現(xiàn)行準(zhǔn)則難以標(biāo)準(zhǔn)，或現(xiàn)行準(zhǔn)則不適用時(shí)方可運(yùn)用此區(qū)別辦理。舉例來說，法官在審理刑事或民事案件時(shí)，所用條文均為相同，但判定效果卻有區(qū)別。這亦是考量有關(guān)區(qū)別之后的裁量。
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4、既對人，又對事：咱們常常聽到許多辦理者說，他處理職工業(yè)務(wù)都是“對事不對人”，本來這也是值得評論的。
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因?yàn)樯頌檗k理者很少在處理職工有關(guān)業(yè)務(wù)時(shí)，百分之百是在對事不對人；必定既對事又對人。本來這也是職工區(qū)別辦理的另一項(xiàng)考慮。
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了解職工的區(qū)別與區(qū)別的取舍
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為了對單個(gè)職工區(qū)別辦理，各級辦理者有必要對其所屬職工用心進(jìn)行了解；不僅僅了解其表面的區(qū)別，比如身高、體重、平凡與俊美、嚴(yán)厲與和順、身體反響快與慢等；更要多與職工觸摸，以了解其個(gè)體行動，其間包含職工的價(jià)值觀、情緒、性情、認(rèn)知、才能，以及職工學(xué)習(xí)與仿照才能對職工行動塑造與增強(qiáng)的效果。
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假如職工外在形象即是那么嚴(yán)厲，那是他（她）的特性，不是對于某一特定人士；假如職工自身的反響即是那樣遲緩，不是他（她）不肯身手矯捷，也不是故意如此。
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至于職工價(jià)值觀是了解職工情緒、認(rèn)知、性情和用何種鼓勵(lì)能夠發(fā)生效果的根底，辦理者不行不察。千萬不要以為某一位職工的價(jià)值觀與你并不相同，即是對于你自己而來，本來這僅是職工自己價(jià)值觀的一致性罷了。
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至于職工的情緒，“反映出一自己對于某件作業(yè)的感受怎么”，這和價(jià)值不相同，價(jià)值觀是更廣泛、更歸納的概念，而情緒則比價(jià)值觀更具特定性。一自己也許有好幾千種情緒，包含了作業(yè)滿意、作業(yè)投入、以及安排認(rèn)同。
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身為辦理者要真實(shí)了解這些區(qū)別，最佳能參閱“安排行動”有關(guān)的書本，因?yàn)榘才判袆邮怯畜w系地研討職工在安排中表現(xiàn)出來的行動和情緒，從中能夠評論他們的區(qū)別，對其區(qū)別加以了解，進(jìn)而取舍與運(yùn)用，采納對癥下藥方法予以鼓勵(lì)，以寬恕方法諒解其無心之失。
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如前所述，辦理者辦理竅門之一是對職工區(qū)別價(jià)值與行動無心之失的寬恕與諒解，但并非慫恿。至于對此種區(qū)別價(jià)值與行動無心之失是寬恕，仍是慫恿的分界，應(yīng)取決于獵頭的下述各項(xiàng)因素：
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1、從國家法令與公司紀(jì)律來看：對職工固應(yīng)寬恕，但跨過國家法令與公司紀(jì)律不在寬恕極限以內(nèi)，不然不獨(dú)有虧辦理者的職守，亦有違辦理者為師與為友的職責(zé)，更構(gòu)成對職工慫恿姑息養(yǎng)奸，縱虎為患;
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2、為職工首次、且自知為不妥行動：此種因價(jià)值或行動所造成的區(qū)別，有的也許為正向，有的也許為不妥。如為不妥，既為無心之失，故可寬恕，但有必要根據(jù)三個(gè)先決條件，其一為該項(xiàng)行動屬首次，且自知不妥，亦有悔改之意;
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3、作業(yè)情緒及作業(yè)績效均具效果：公司聘任職工均盼能出效果，如作業(yè)情緒及作業(yè)績效均有詳細(xì)效果，其它纖細(xì)價(jià)值與行動區(qū)別，身為辦理者不用亦不該過份刨根究底、明察秋毫，不然很多職工互相或彼此仍有區(qū)別景象下，辦理者必然集千萬煩惱于一身，白日難安，晚間難眠，構(gòu)成揮之不去的心理壓力，不光有礙公務(wù)之正常推展，亦有礙健康。
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因?yàn)榻?jīng)濟(jì)疾速開展所構(gòu)成的人際關(guān)系，已從豪情的互動逐漸質(zhì)變成利益的互動，使人與人之間的觸摸逐漸從友誼面質(zhì)變到較多的作業(yè)面。主管與部下之間的關(guān)系不僅是“作業(yè)化”，且逐漸質(zhì)變到“公事化”，這對職工辦理區(qū)別化是一種負(fù)面的趨勢；因此辦理者更應(yīng)了解職工的區(qū)別點(diǎn)，作為職工辦理區(qū)別化的必要條件。
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單個(gè)職工的區(qū)別在任何安排或公司內(nèi)不僅存在，且是任何領(lǐng)導(dǎo)者或辦理者不行忽略的一項(xiàng)辦理認(rèn)知。假如咱們面臨這些存在的“天然區(qū)別”不去仔細(xì)評論、嚴(yán)厲面臨，而一再強(qiáng)調(diào)對職工“天公地道”，其效果是以鴕鳥心態(tài)，昧于現(xiàn)實(shí)，既無法運(yùn)用順勢而必要的因差、因異施教（管），更也許造成職工之間不行跨過的距離，失掉職工的敬重，以及領(lǐng)導(dǎo)者對職工應(yīng)有的影響力，使公司損失人力資源的績效優(yōu)勢，損失公司應(yīng)有之競爭優(yōu)勢。
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