某家公司的企業(yè)文化經(jīng)理在貫徹他們價(jià)值觀學(xué)習(xí)與提升的過(guò)程中，與CEO交流的結(jié)論是CEO雖然知道這本身就是員工的職責(zé)，但還是愿意獎(jiǎng)勵(lì)大家不斷學(xué)習(xí)，于是CEO提出讀書(shū)分享獎(jiǎng)勵(lì)的活動(dòng)，即員工讀了和工作相關(guān)的書(shū)，只要愿意分享公司即會(huì)現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。
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因?yàn)镃EO認(rèn)為，其實(shí)大家在工作中學(xué)習(xí)行為經(jīng)常發(fā)生，但是大部分員工僅僅是碎片化地學(xué)習(xí)，做什么學(xué)什么，可是這樣往往不能提升工作質(zhì)量，一方面，碎片化的學(xué)習(xí)，不能了解相關(guān)課題的知識(shí)體系，往往點(diǎn)式思考，思考不周；另一方面，刻意的學(xué)習(xí)，而非即學(xué)即用，往往能夠打開(kāi)員工的視野，而目前員工只能在狹小的系統(tǒng)中看到問(wèn)題，甚至連全局觀都沒(méi)有（現(xiàn)實(shí)工作中往往就是這樣）。
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但是獵頭公司認(rèn)為，如果單單是獎(jiǎng)勵(lì)并不能促使員工學(xué)習(xí)分享（雖然做文化不能離開(kāi)獎(jiǎng)勵(lì)，通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)告訴員工什么是公司鼓勵(lì)的行為），于是，CEO提出文化要做好管理層必須帶頭，以身作則!所以，管理層先安排分享，然后看各部門(mén)讀書(shū)分享次數(shù)來(lái)評(píng)估管理層貫徹文化的執(zhí)行程度。得到了這樣的支持，想必大家也知道結(jié)果是什么樣子了?？墒?，過(guò)程中還是出現(xiàn)了一些似對(duì)非對(duì)的搞笑事。其中，一位管理者就對(duì)企業(yè)文化經(jīng)理說(shuō):"我實(shí)在太忙了！業(yè)務(wù)壓力很大，目標(biāo)很高！"經(jīng)理說(shuō):"現(xiàn)在很多員工績(jī)效不好正是因?yàn)樗麄冋宫F(xiàn)不出價(jià)值觀的行為，自己對(duì)價(jià)值觀不夠認(rèn)同。"誰(shuí)知這位管理者卻說(shuō):"飽漢不知餓漢饑，我們業(yè)務(wù)都做不出來(lái)了，文化做得再好有什么用，你還是多干點(diǎn)正經(jīng)事吧……"
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對(duì)于這類(lèi)對(duì)話(huà)可能HR朋友們?cè)偈煜げ贿^(guò)了，不管人力資源服務(wù)于業(yè)務(wù)也好，人力資源支撐于業(yè)務(wù)也罷，很多管理者總是認(rèn)為人力資源在幫倒忙，他們認(rèn)為，他們?cè)谡J(rèn)真做業(yè)務(wù)，即使是CEO也必須支持他們，可是他們卻沒(méi)發(fā)現(xiàn)自己業(yè)績(jī)沒(méi)做好正是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)力尚佳導(dǎo)致，他們不知道完不成業(yè)績(jī)是因?yàn)樗麄兊南聦匐m然很拼命，但是只會(huì)做重復(fù)勞動(dòng)，不會(huì)學(xué)習(xí)，不會(huì)思考，導(dǎo)致業(yè)績(jī)目標(biāo)提升上來(lái)后，他們就拼命加班，只會(huì)用之前用過(guò)的方法行事。這種員工在商界俗稱(chēng)"白兔員工"，可有些管理者卻如獲至寶，哄著、騙著期望他們穩(wěn)定，甚至還有管理者來(lái)為他們申請(qǐng)加工資。理由卻是他們工作了一年了，兩年了……
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這種飽漢不知餓漢饑的做事理念貫穿于企業(yè)工作的始終，而且獵頭公司發(fā)現(xiàn)在有些公司大有取代企業(yè)文化之勢(shì)。而這種說(shuō)辭完全就是管理者無(wú)能的癥狀，接下來(lái)，我們來(lái)看看這種理念是如何擾亂人力資源工作的，我們應(yīng)該如何破除:
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招聘中的飽漢不知餓漢饑:當(dāng)招聘經(jīng)理找到某位管理者告訴他:"這位候選人不行，因?yàn)樗环蟽r(jià)值觀以及作為銷(xiāo)售人員，他對(duì)銷(xiāo)售的認(rèn)知是有偏差的。"卻得到管理者的回復(fù):"飽漢不知餓漢饑，就因?yàn)槟銈冋衅嘎覂芍芏紱](méi)人幫我干活，你說(shuō)的我都知道，可是等人招到了，業(yè)績(jī)指標(biāo)也定是無(wú)法完成。那請(qǐng)問(wèn)我現(xiàn)在的業(yè)績(jī)?cè)趺崔k？"結(jié)果事實(shí)就是這位管理者招募了候選人，并且認(rèn)為其試用期表現(xiàn)很好，并予以轉(zhuǎn)正，8個(gè)月后，候選人因收入太少而離職，而實(shí)際原因是候選人績(jī)效一直無(wú)法完成，直至最后，這位管理者的績(jī)效還是差了很多，未完成。
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可是，這難道不是從招募這位候選人的時(shí)候都已經(jīng)定下來(lái)的事嗎？在招聘中管理者的盲目主要原因在于他們無(wú)法判斷團(tuán)隊(duì)績(jī)效水平，以及無(wú)法判斷候選人的能力是否超過(guò)團(tuán)隊(duì)平均。而對(duì)HR招聘的理解卻是兩周需要招到人（試問(wèn)華為到崗周期能否做到2周內(nèi)？），所以，在招聘中的飽漢不知餓漢饑體現(xiàn)出管理者的盲目。
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績(jī)效中的飽漢不知餓漢饑:當(dāng)績(jī)效經(jīng)理告訴某位管理者告訴他:"公司將采取強(qiáng)制分布來(lái)定績(jī)效，并針對(duì)績(jī)優(yōu)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，績(jī)差員工給予3次機(jī)會(huì)，如果連續(xù)績(jī)差則淘汰？"管理者商量說(shuō):"對(duì)于績(jī)優(yōu)員工確實(shí)應(yīng)該更高的獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于績(jī)差員工，因?yàn)閱T工確實(shí)很努力，不能因?yàn)樗亲詈笠幻蕴覀儜?yīng)該設(shè)置一個(gè)合格線，過(guò)了合格線，則算績(jī)效合格，合格線以下，則淘汰。"績(jī)效經(jīng)理回復(fù):"那這個(gè)不是強(qiáng)制分布，只是變相的提成制，這樣有可能團(tuán)隊(duì)提升速度不夠，難以支撐公司戰(zhàn)略。"誰(shuí)知這位管理者卻說(shuō):"飽漢不知餓漢饑，本來(lái)招募一名合格的員工就難，現(xiàn)在還被你們淘汰掉了，人力資源真是攪屎棍！"結(jié)果其他部門(mén)使用強(qiáng)制分布團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生危機(jī)感，迅速提升，而這位管理者的部門(mén)越來(lái)越協(xié)同不上其他部門(mén)，其他部門(mén)的管理者越來(lái)越催這個(gè)部門(mén)的協(xié)同績(jī)效，而公司的CEO也判斷這個(gè)部門(mén)基本上跟不上公司的發(fā)展，最后這位CEO決定撤裁這個(gè)部門(mén)并將這塊業(yè)務(wù)予以外包。
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可是，這難道不是從這位管理者決定自己部門(mén)績(jī)效制度的時(shí)候就已經(jīng)定下來(lái)的事嗎？獵頭公司發(fā)現(xiàn)在績(jī)效管理中，管理者因?yàn)椴桓腋嬖V白兔員工，他們不合適，也無(wú)法面對(duì)辭退白兔員工（即有態(tài)度，沒(méi)能力），而最終使整個(gè)部門(mén)都未能幸免，其中部門(mén)的績(jī)優(yōu)員工一開(kāi)始追求高績(jī)效，但是因?yàn)椴块T(mén)的衰落，以致這些績(jī)優(yōu)員工一方面感到沮喪，另一方面他們也產(chǎn)生了惰性。在公司發(fā)展的過(guò)程中哪有所謂的合格線？難道公司今天的合格線就是明天的合格線嗎？合格線到底是根據(jù)所謂的公司的發(fā)展而定的，還是為了某些白兔員工特赦的？所以，在績(jī)效管理中的飽漢不知餓漢饑體現(xiàn)出管理者的懦弱。
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培訓(xùn)中的飽漢不知餓漢饑:當(dāng)一位銷(xiāo)售經(jīng)理找到培訓(xùn)經(jīng)理時(shí)告知能夠幫助他們規(guī)劃培訓(xùn)內(nèi)容提升銷(xiāo)售員的技能，但是當(dāng)培訓(xùn)經(jīng)理與這位銷(xiāo)售經(jīng)理找到銷(xiāo)售總監(jiān)協(xié)助的時(shí)候卻被告知培訓(xùn)效果太慢了，目前培訓(xùn)工作不是他們最重要緊急的工作。于是培訓(xùn)經(jīng)理說(shuō)：“確實(shí)根據(jù)需求調(diào)研發(fā)現(xiàn)目前銷(xiāo)售人員在開(kāi)拓市場(chǎng)中有著盲目和低效的行為，如果提供他們培訓(xùn)的話(huà)，可能他們會(huì)少走很多彎路。”誰(shuí)知這位銷(xiāo)售總監(jiān)卻說(shuō)：“飽漢不知餓漢饑，我們現(xiàn)在這樣的銷(xiāo)售目標(biāo)，來(lái)了人就需要他產(chǎn)出業(yè)績(jī)，不斷讓他們?nèi)ヅ苁袌?chǎng)，同樣，員工也在不斷跑市場(chǎng)中學(xué)習(xí)，跑得越多，學(xué)得越多，現(xiàn)在讓他們?nèi)ヅ嘤?xùn)，哪有這個(gè)時(shí)間，并且培訓(xùn)見(jiàn)效實(shí)在太慢了。”結(jié)果自那位銷(xiāo)售總監(jiān)離開(kāi)，銷(xiāo)售部門(mén)就從來(lái)沒(méi)有完成過(guò)業(yè)績(jī)，并且部門(mén)離職率居高不下，特別是新員工的離職率居然達(dá)到了周離職率50%。
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可是，這難道不是從這位銷(xiāo)售總監(jiān)拒絕給下轄員工做培訓(xùn)時(shí)就已經(jīng)確定下來(lái)的事嗎？銷(xiāo)售經(jīng)理苦于沒(méi)有系統(tǒng)化的培訓(xùn)，發(fā)現(xiàn)下轄員工都是散點(diǎn)式學(xué)習(xí)，遇到問(wèn)題才能學(xué)到東西，這樣他們變成一位公司要求的、合格的銷(xiāo)售人員需要1年半的時(shí)間周期，并且這段時(shí)間內(nèi)，大部分銷(xiāo)售人員也都已經(jīng)離開(kāi)公司了，更可怕的是，新員工進(jìn)來(lái)沒(méi)有人帶教，業(yè)務(wù)單位也沒(méi)有找到好的方法讓老業(yè)務(wù)帶教新業(yè)務(wù)，雖然銷(xiāo)售管理層嘴上都說(shuō)：“你們要帶教好新員工！”可實(shí)際上，老業(yè)務(wù)員還是自己歸自己做業(yè)務(wù)，新員工進(jìn)來(lái)不斷被邊緣化，基本沒(méi)有幾個(gè)能夠撐過(guò)一周的。所以，在培訓(xùn)中的飽漢不知餓漢饑更多體現(xiàn)的是管理者缺乏對(duì)員工的付出，認(rèn)為員工只要有積極主動(dòng)性就可以自我成長(zhǎng)。
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其實(shí)，人力資源工作的方方面面都會(huì)遇到管理者“飽漢不知餓漢饑”的阻礙，以上僅以三個(gè)模塊的典型現(xiàn)象來(lái)闡述管理者的問(wèn)題。而產(chǎn)生“飽漢不知餓漢饑”現(xiàn)象的原因就是管理者無(wú)法平衡短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)，但一名好的管理者定是能夠讓自己的業(yè)務(wù)在短期和長(zhǎng)期中都獲得成長(zhǎng)的，而其中“飽漢不知餓漢饑”更本質(zhì)原因就是因?yàn)楣芾碚叩臒o(wú)知。
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