獵頭公司再談?wù)衅?,我們?yīng)該怎么認(rèn)識(shí)?
從人力資源本位看招聘,招聘的重要性關(guān)乎公司的生存。我們都知道人才招募的成本是一筆巨大的費(fèi)用,就算公司不請(qǐng)用獵頭,那么招聘一個(gè)人的平均成本也在2500-5000元左右。但是受到人才市場(chǎng)、雇主品牌、人員離職和組織篩選人才的能力的影響,在小型企業(yè)每通知10個(gè)人錄取,可能最后入職的只有6-7個(gè),每到轉(zhuǎn)正時(shí)間,10個(gè)人中總有2個(gè)人未能轉(zhuǎn)正。隨著國(guó)家勞動(dòng)法和仲裁審判越來(lái)越傾向于就業(yè)者,企業(yè)與員工的信任度越來(lái)越下降,隨著員工的快進(jìn)快出,企業(yè)員工對(duì)企業(yè)的信任度也越來(lái)越下降,因?yàn)榻M織的一個(gè)難題,就是員工的穩(wěn)定性,所以這個(gè)惡性循環(huán)悄無(wú)聲息的開(kāi)始了。
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如果人員沒(méi)有招好,可能帶來(lái)的損失更是超乎想象。A公司是一家國(guó)內(nèi)50強(qiáng)的公司,在招募員工的時(shí)候,一般的本科候選人若非實(shí)在優(yōu)秀,可能連面試的機(jī)會(huì)都沒(méi)有。然而A公司卻招到了一名博士生,公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)這位博士生都非常滿(mǎn)意,所以這位博士生就順利轉(zhuǎn)正了,可是誰(shuí)都沒(méi)有料到,半年后,該博士生頻繁遭到投訴,投訴理由是騷擾女同事,更出乎意料的是他居然當(dāng)眾抱住某一女同事的大腿不放,無(wú)奈之下,公司只能接觸該名博士生,可誰(shuí)又料到,博士生居然將公司告上了法庭,理由是抱住女同事大腿并非本意,而是由腦部發(fā)病所至,并且出具了醫(yī)院開(kāi)具的證明——聲稱(chēng)該腦部疾病是在公司工作期間導(dǎo)致的,在這次仲裁之下,公司索賠20萬(wàn)人民幣。事過(guò)之后,在人力資源部的反思下,針對(duì)該名博士生進(jìn)行了背調(diào),結(jié)果發(fā)現(xiàn),該名博士生已在上家公司展現(xiàn)出類(lèi)似的行為,只是沒(méi)有那么嚴(yán)重,可能是公司壓力太大,導(dǎo)致他不斷犯病。然而這件事并未到此結(jié)束,兩年后,博士生再次仲裁公司······
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那么招一個(gè)人到底用多久才算回本?有人說(shuō),招一個(gè)人要3年才能回本,3年之后,公司才是真正意義上的賺錢(qián);又有人說(shuō),2年就可以回本,第1年,公司會(huì)付出成本培養(yǎng)他,第2年該員工的貢獻(xiàn)就能與公司的成本持平。但這個(gè)問(wèn)題并不是絕對(duì)的,它跟行業(yè)有關(guān),例如,互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的離職率達(dá)到50%,那就意味還有一半左右的公司員工在2年內(nèi)會(huì)離職,甚至1年左右。這個(gè)時(shí)代下的招聘,如果去看員工的穩(wěn)定性,那么很有可能把人才擋在門(mén)外(除非有很好的雇主品牌),因?yàn)槟切┤瞬抛隽艘粋€(gè)明智的選擇,盡快離開(kāi)一家污的公司,而不是在公司里沉淪。好的公司早就人才,污的公司摧毀人才。那么一個(gè)人到底入職多久公司才會(huì)回本,這里提出了一個(gè)相對(duì)的概念,就是“戰(zhàn)勝行業(yè)”,如果我們能夠找到合適的人才,并將保留人才的時(shí)間延長(zhǎng)至行業(yè)平均水平以上,甚至與行業(yè)數(shù)一數(shù)二的公司持平,那么我們可以說(shuō)公司的人才保留率是相對(duì)不錯(cuò)的。
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所以根據(jù)上述,人才的快進(jìn)快出對(duì)公司的殺傷力是巨大的,不管在企業(yè)文化上面的損失還是公司的成本上面的損失。很多人力資源從業(yè)者本身都建議人才快進(jìn)快出,這樣可以控制人才轉(zhuǎn)正后的風(fēng)險(xiǎn),關(guān)于這一點(diǎn)是毫無(wú)依據(jù)可言的。這種快進(jìn)快出可能只會(huì)幫助人力資源達(dá)成“所謂的”績(jī)效指標(biāo)(更多時(shí)候是績(jī)效設(shè)置不合理,或是提不出更合適的績(jī)效),而給公司帶來(lái)的損失是巨大的。
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從核心人才的重要性看招聘,首先,我們來(lái)看稻盛和夫?qū)τ诤诵娜瞬诺睦斫猓骸叭绻麤](méi)有合適的人,我寧愿放棄潛在市場(chǎng)、潛在業(yè)務(wù)?!焙芏嗦殬I(yè)經(jīng)理人理解不了,如果放棄或暫時(shí)放棄,那么意味著這片市場(chǎng)將是別人的天下,慢不得!可是沒(méi)有人才,投入再多的資本打市場(chǎng),結(jié)果會(huì)怎么樣呢?接下來(lái),我們來(lái)看一個(gè)正例和一個(gè)反例。
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先從美團(tuán)說(shuō)起,2015年并購(gòu)大年,攜程并購(gòu)了去哪兒,并且投資了藝龍和同程,當(dāng)時(shí),感覺(jué)攜程妥妥的行業(yè)老大。但是在2013年美團(tuán)成立了一支小分隊(duì),來(lái)探索酒店的業(yè)務(wù)邏輯。這支小分隊(duì)只有三個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理和兩個(gè)實(shí)習(xí)生,從市場(chǎng)調(diào)查開(kāi)始做起,他們很快就發(fā)現(xiàn)了一個(gè)攜程沒(méi)有覆蓋的市場(chǎng),就是本地人在本地住宿的需求(也就是病人在醫(yī)院看病,住院,家人需要住宿的場(chǎng)景),而這個(gè)需求在攜程的邊界之外。就這樣,隨著這篇藍(lán)海市場(chǎng),他們開(kāi)發(fā)出了鐘點(diǎn)房的產(chǎn)品,美團(tuán)切入進(jìn)去僅僅4年,2017年,美團(tuán)酒店的間夜就全網(wǎng)第一了。那回到當(dāng)初,我們可以想想,這三位產(chǎn)品經(jīng)理一定是企業(yè)的核心人才,美團(tuán)也一定非常重視酒店業(yè)務(wù)。那如果企業(yè)沒(méi)有核心人才,或是在市場(chǎng)調(diào)查方面沒(méi)有核心人才,業(yè)務(wù)又將何去何從?
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接著,我們?cè)賮?lái)看看B公司,B公司也是業(yè)內(nèi)前五的一家公司,在2012年該公司引進(jìn)了一位副總裁,但是這位副總裁居然沒(méi)有什么業(yè)務(wù)能力,卻對(duì)別人對(duì)他的看法耿耿于懷,于是他從團(tuán)隊(duì)內(nèi)部開(kāi)始排斥不能認(rèn)同他觀(guān)點(diǎn)的人才,想盡辦法把異己排除在外,于是他塑造出了一支真正順我者昌逆我者亡的團(tuán)隊(duì),不到2年的時(shí)間,也就是2014年該公司的利潤(rùn)已經(jīng)全部蠶食殆盡,以至于剛好盈虧平衡。于是這名副總裁也順利離開(kāi)了公司,去了一家C公司,在C公司的行業(yè)里,C公司屬于數(shù)一數(shù)二的地位,只有一家D公司可謂是他的真正對(duì)手,但是在量上差距也是相當(dāng)大。當(dāng)B公司的員工得知這位副總裁去了C公司,結(jié)果在當(dāng)天夜里,這家公司的微信群里被員工刷屏了:“恭喜D公司”。果不其然,3年后,D公司順利并購(gòu)了茍延殘喘的C公司成為行業(yè)老大。所有的管理崗都是核心人才,但是如果在核心崗位上放的不是核心人才,結(jié)果會(huì)怎么樣?
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杰克·韋爾奇自己承認(rèn)在招聘時(shí)的準(zhǔn)確率只有60%,而剩下的40%只有想盡辦法把他們用好了。但是管理不是非黑即白的,比如,那剩下的40%絕對(duì)不可能離需要完成的績(jī)效太遠(yuǎn)??墒枪P者曾經(jīng)卻經(jīng)歷了一名同事,她是真正符合莫非定律的人,也就是如果一件事有可能會(huì)失敗,那么這名同事就一定會(huì)讓它失敗。當(dāng)我們開(kāi)玩笑的問(wèn)這名同事的直線(xiàn)經(jīng)理時(shí),直線(xiàn)經(jīng)理無(wú)奈的說(shuō):當(dāng)時(shí)就是看重她在上海落魄的時(shí)候,寧愿在菜市場(chǎng)撿菜葉吃,也要在上海支撐下去的想法。如果我們不能像杰克·韋爾奇那樣把識(shí)人的準(zhǔn)確率練就到60%,那只要練就到30%,自己團(tuán)隊(duì)的績(jī)效完成也是綽綽有余(也就是團(tuán)隊(duì)的核心人才占30%)。但是,如果我們招募了一個(gè)“可以撿菜葉的員工”,那團(tuán)隊(duì)的績(jī)效就再也無(wú)法完成。
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在招聘這件事上,我們從人力資源看,成本是巨大的,從核心人才的角度看,對(duì)公司的成敗是息息相關(guān)的??墒俏覀兘?jīng)常產(chǎn)生的誤會(huì)是把人力資源和人力資源部混淆起來(lái)。人力資本指的是核心人才,包括所有管理崗位(因?yàn)樗麄兊挠绊懮钸h(yuǎn))和績(jī)優(yōu)員工,而人力資源部是執(zhí)行提升公司人力資本的部門(mén),他們通過(guò)參與選、育、用、留來(lái)幫助公司提升人力資本和打造組織能力。所以,我們可以看到人力資本在用人主管手上,而人力資源部則是與用人主管協(xié)同共同提升人力資本,簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō),人力資源部執(zhí)行的是大管理的職能,對(duì)CEO負(fù)責(zé),對(duì)員工負(fù)責(zé)管理管理者,而用人主管才是執(zhí)行真正提升人力資源的責(zé)任。從招聘的角度,人力資源部把控企業(yè)文化,確保進(jìn)入公司的候選人是符合文化,能夠認(rèn)同公司的做事,開(kāi)心地一起與公司打拼的人,而用人主管則是選拔候選人是否能夠在崗位上產(chǎn)出績(jī)效的人。但是,從事務(wù)性招聘的角度來(lái)說(shuō)(主要指簡(jiǎn)歷匹配和邀約面試),總是被認(rèn)為選拔人才的第一步,其實(shí)這只是連接市場(chǎng)的第一步,吸引人才的不僅是公司(雇主品牌),用人主管也必須負(fù)起責(zé)任在面試的過(guò)程中,努力尋找并匹配候選的目標(biāo)與組織目標(biāo)。
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真正理解這一步的莫過(guò)于華為和阿里巴巴,他們一個(gè)是利用全員招聘,要求用人主管負(fù)起責(zé)任(這本來(lái)就是他們的責(zé)任,用人主管招募和選拔人才具有合法性);另一個(gè)基本通過(guò)獵頭把用人市場(chǎng)打開(kāi)(確實(shí)很燒錢(qián)),而用人主管具有選拔人才的合法性,通過(guò)理念上的真正認(rèn)知,兩家公司真正做到賦予人力資源部和用人主管真正的責(zé)任,確實(shí)他們的付出也招募到出色的人才。這就是我們應(yīng)該理解的招聘,連接市場(chǎng),反饋人才現(xiàn)狀,幫助用人主管把控企業(yè)文化,引進(jìn)真正符合企業(yè)的人才。
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