在拜訪了不少獵頭公司的創(chuàng)始人之后，我深切地感受到了他們的種種痛點(diǎn)。我嘗試從觀察者的角度，記錄他們?cè)趺磻?yīng)對(duì)這些痛點(diǎn)，并在這里略作整理，供大家參考。所有觀點(diǎn)均來(lái)自同行的分享，要感謝所有真誠(chéng)分享的朋友們。
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一、人才之痛
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招人、培養(yǎng)人、留人是所有獵頭公司面臨的最大難題，大多數(shù)獵頭公司由于規(guī)模小、體系不成熟、品牌力不強(qiáng)，會(huì)面臨招募人難、培養(yǎng)人難、留人更難的局面。
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招人▼
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最常見(jiàn)的招聘渠道是從其他獵頭公司挖人，如果公司沒(méi)有明顯的吸引力，往往落花有意，流水無(wú)情。用高底薪高提成吸引過(guò)來(lái)的獵頭顧問(wèn)未必是足夠優(yōu)秀的，而且穩(wěn)定性不高。
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也有一些獵頭公司會(huì)招募新人自己培養(yǎng)，這需要半年到一年的培養(yǎng)周期，還要有成熟的顧問(wèn)帶，能不能留住也是一個(gè)挑戰(zhàn)。
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還有一個(gè)顧問(wèn)來(lái)源比較小眾，但卻是我最看好的----從具備行業(yè)背景的資深候選人當(dāng)中挖掘一些有意向有潛力的轉(zhuǎn)到獵頭行業(yè)，他們往往需要半年左右的學(xué)習(xí)期，一旦熟悉了獵頭工作流程，由于他們具備專業(yè)的背景經(jīng)驗(yàn)，其產(chǎn)出會(huì)非常高。
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養(yǎng)人▼
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在大多數(shù)獵頭公司，典型的培養(yǎng)方式還是“傳幫帶”，以言傳身教為主。在大型的獵頭公司有從RC到C、從C到Leader的完整的培訓(xùn)體系，獵頭公司不具備開(kāi)發(fā)類似課程的能力，對(duì)他們來(lái)說(shuō)，培訓(xùn)部分外包不失為一個(gè)好的選擇。
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隨著市場(chǎng)的成長(zhǎng)，現(xiàn)在會(huì)有一些專門針對(duì)獵頭的培訓(xùn)課程被開(kāi)發(fā)出來(lái)，有的側(cè)重方法論，有的側(cè)重實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，每個(gè)獵頭公司可根據(jù)具體需求采購(gòu)相應(yīng)的培訓(xùn)課程。
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除此之外，鼓勵(lì)顧問(wèn)與同行多交流多分享，也會(huì)促進(jìn)其成長(zhǎng)。
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留人▼
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對(duì)于不同資歷員工應(yīng)有不同的激勵(lì)方法：
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對(duì)于有能力的顧問(wèn)，除了靠老板的個(gè)人魅力吸引外，更多是以合伙人方式，或者靠高提成來(lái)綁定；
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對(duì)于資歷較淺的新人，應(yīng)幫助其成長(zhǎng)，并設(shè)置上升通道（期權(quán)、獎(jiǎng)金、分紅等）。
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除此之外，好的團(tuán)隊(duì)文化和工作氛圍也是增加歸屬感和忠誠(chéng)度的重要因素。
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二、模式選擇之痛（KA or PS）
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現(xiàn)在大家都普遍認(rèn)同PS更高效、更專業(yè)。大多數(shù)獵頭公司的初心都希望自己是專注、專業(yè)的，但他們前期為了生存，就會(huì)什么單都做，尤其是通過(guò)一段時(shí)間的運(yùn)營(yíng)篩選出KA后，對(duì)KA依賴高，無(wú)法拒絕KA的需求，而PS模式是厚積薄發(fā)的過(guò)程，會(huì)有一個(gè)較長(zhǎng)的投入期，在資源有限的情況下，如何開(kāi)展PS模式是一個(gè)痛點(diǎn)。
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在我看來(lái)，應(yīng)該讓兩種模式并非互不相容的，可以并存。小公司先以KA保證相對(duì)穩(wěn)定的產(chǎn)出，再根據(jù)資源優(yōu)勢(shì)深耕某個(gè)領(lǐng)域做針對(duì)性BD，慢慢過(guò)渡到PS模式。KA和PS各占一部分，既能保證穩(wěn)定的客戶，又能逐漸積累起某個(gè)領(lǐng)域的人才資源，同時(shí)兼顧了短期收益以及中長(zhǎng)期的規(guī)劃。
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三、BD之痛
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不少獵頭公司盡管服務(wù)水平不低，但由于品牌力弱，規(guī)模小，給BD帶來(lái)不少障礙，尤其在開(kāi)拓一些大型客戶時(shí)被拒之門外。尤其是在PS模式下，需要大量開(kāi)拓新客戶，BD之痛會(huì)更明顯。
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解決方法可以從兩個(gè)維度來(lái)看：
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長(zhǎng)期來(lái)看，提升公司品牌影響力是最佳途徑；
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短期來(lái)看，一方面可以差異化地切分客戶，避開(kāi)主流第一陣營(yíng)的大客戶，選擇第二、三陣營(yíng)的企業(yè)作為服務(wù)對(duì)象，BD難度會(huì)降低很多，反而更受客戶重視，這同時(shí)也避開(kāi)了慘烈的競(jìng)爭(zhēng)；另一方面，不少公司也會(huì)選擇與一些大型平臺(tái)或者其他獵頭公司合作，只參與做單環(huán)節(jié)，不參與BD。
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四、流失之痛
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獵頭公司人數(shù)有限，一個(gè)核心顧問(wèn)的離開(kāi)就會(huì)對(duì)公司帶來(lái)比較大的影響，候選人資源也可能隨之流失，人來(lái)人往，最后對(duì)公司而言沒(méi)有沉淀和積累。
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根據(jù)我的觀察，普遍采取的方法是用系統(tǒng)。這既能幫助獵頭老板更好地管理運(yùn)營(yíng)流程；另一方面也幫助獵頭顧問(wèn)管理簡(jiǎn)歷資源，久而久之，系統(tǒng)上沉淀的數(shù)據(jù)和簡(jiǎn)歷就會(huì)形成積累，這樣的積累比較容易被新人繼承和利用。
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